广东连锁·品牌SHOW

随着消费趋势的转变和升级，数字化技术逐渐成为行业主流，连锁产业在发展中面临着各式机遇。

广东省连锁经营协会和上海博华国际展览有限公司立足于行业发展中的痛点和趋势，邀请各大连锁品牌参与访谈，分享实践经验和行业信息，促进连锁行业健康、稳定、高质量发展。

本期采访嘉宾为广州迷底商业管理有限公司总经理吴小喜先生。

MIDI.定位为生活百货连锁品牌，目前在全国有300多家店铺，在海外20个国家大概有50多家店铺。

MIDI.2018年创立时，定位为创意生活美学，希望给用户提供一种美学生活的价值。从2021年开始，品牌调整经营的方向，更多地把年轻的用户，即Z时代这个群体作为主要的目标消费群体，把以前好用、好看、好便宜的经营方向调整为好看、好玩、好快乐，以年轻用户的兴趣维度运营的品牌。

第一个好看是基于设计维度的产品外观好看，第二个好看是指以用户兴趣和IP相结合的用户体验，做到内容好看。

# Q1

这几年的疫情阻碍了很多行业以及企业的发展。MIDI.如何做到在疫情期间也能够稳步成长的呢？

吴总：首先我们认为自己的成长还不是很快，但是我们在认真地开好每一家店，服务好每一位用户，同时对上、下游的供应商负责任，这是我们的经营理念。我们和其他企业可能有一些不同的地方，我觉得主要体现在企业的定位，以及核心竞争力上。

因为我们在整个连锁运营过程中始终把数据摆在第一位。无论是商品运营、零售运营还是用户运营，都离不开数据。我们通过标准化，流程化，数据化，IT化，不停地去优化我们的运营策略，不断改进、快速迭代，这可能是我们企业和其他企业不同的地方。

基于这样，这两年我们先是在下沉市场获得了生存的空间且有效发展。从2021年的11月份开始，我们希望能够重新回到一、二线市场，所以做了整体定位上的调整，把年轻用户的兴趣运营作为品牌的核心经营理念，希望年轻用户在我们店铺里可以以兴趣为维度获得不同的体验和收获。

品牌通过内容的输出，增强跟用户之间的粘性。不停地开店，增加的是用户流量的入口；从内容角度，增加的是和用户的互动及粘性，这是我们过去四年时间在整个运营模式上的变化。

在疫情期间我们也受到很大的影响，但整体来说，我们通过不断优化数据，在产品结构、终端周转以及库存的合理性上有了比较大的改善。所以我们虽然是从2018年开始开店，但是这些年一直在稳步成长。

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# Q2

刚刚听吴总提到核心竞争力，第一是以用户为主，第二所有的内容都是数据化管理，除此之外，MIDI.还有其他的核心竞争力吗？

吴总：我做了20多年的零售，开了20多年店。我觉得零售的核心竞争力有两方面。

● ● 效率

1、做事要快。出现问题，马上调整，马上改变，我觉得这是一种最核心的竞争力。

2、快速迭代。发现问题改正后，不要犯同样的错误。每天能够发现十个问题，改变十个问题，在改变中快速成长。

所以我们是以效率作为我们的核心竞争力来发展。

● ● 创新

1、与同行相比的创新

我们当时因为考虑到自己对这个行业比较熟，所以选择了这个行业。但实际上这个行业面临着巨大的竞争和压力。我们作为后来者，在这个行业内如何能够有生存发展的空间，一定要有研究、创新精神。知己知彼，知道竞争对手具备什么样的优势，知道自己拥有什么样的资源，如何用这样的资源去获得生存、发展，不断学习和创新。

2、线上运营的创新

因为线上所带来的巨大压力，我们接下来也会把线上作为重点。这个行业的特征就是做流量店铺。每一家店铺每天都有很多人买单，就是品牌的流量入口。

不停地开店就是增加流量入口，关键是这个流量入口如何能够让流量沉淀下来，增强其粘性，提升活跃度。

这涉及到如何做用户的兴趣运营，生产出用户需求的内容，跟用户形成高频次、有效的互动。用户兴趣运营要围绕着用户需求层面、用户的购物体验层面，去创造、利用和所有的同行竞品不一样的购物空间。

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# Q3

吴总其实是用互联网以及新媒体的思维来干实体零售的事情，接下来我们也想了解一下，MIDI.在加盟方面的优势以及关注点在哪里？

吴总：首先，如果把MIDI.定义为小百货行业的连锁加盟，我觉得我们是创新。我们是第一个提出了用户兴趣运营商概念的企业，以用户兴趣为维度，以用户为中心，给我们的粘性用户带来更好的兴趣体验，这是我们所追求的目标。从这个维度上讲，我们在同行里面没有竞争对手的。

我觉得目前是一个很好的契机，因为整个大环境不算很好，我们可能会有更多的机会，以更优惠的价格拿到优质的店铺，所以我们在2022年开了一些大店和比较好的店铺在核心商区，包括我们自己也在开直营店。

我们始终秉承着和用户一起发展，和我们合作伙伴一起发展的理念。在今年，考虑到疫情环境下，所有的实体零售面临着比较大的压力，我们会给到终端更多的利润支持，让我们的终端店铺有更大的经营空间。

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# Q4 MIDI.未来的发展规划是怎么样的呢？

吴总：首先，我认为MIDI.是一个产品品牌。从产品品牌这个维度，我觉得它能够通过数据化的运营给我们的用户带来更好的满足。

其次，我觉得MIDI.是一个经营平台。在这个经营平台上，我们希望能够跟上游的供应商、中间层的商场以及我们下游的用户，创造更多价值，形成更多共赢的局面。

第三，在公司内部的组织发展，我们希望打造一个创新高效的组织，通过文化的塑造，让这个组织充满持续发展的活力。

最后，未来MIDI.的定位为在一、二线市场核心商圈，成为年轻用户打卡或者兴趣消费的平台。我们围绕着兴趣、荣耀、惊喜和社交这四个层面持续给我们用户带来更多的满足。

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感谢MIDI.吴总的分享，以用户兴趣为导向，抢占市场份额，也是红海竞争下的好出路。

我们将持续邀请更多连锁品牌在广东连锁·品牌SHOW栏目上分享他们的实战经验，增加品牌宣传面，多维度打造品牌形象，也给连锁人带来知识分享和发展参考。

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本期采访嘉宾为广东本来鲜商品部采购总监王玉龙先生。

本来鲜是本来集团旗下全场景的社区生鲜连锁品牌，目前已在广州、佛山、中山、成都、武汉、长沙、株洲、天津等区域开设了近千家社区生鲜连锁店，为社区用户提供“线上到家(及时达+B2C)、线下到店”的全渠道购物体验。

“新鲜就在家门口”是本来鲜的slogan。我们致力于向消费者提供“质优价平，极致新鲜”的生活必需品，让每个人、每个家庭的餐桌食物都还原到原汁原味，让良心农人得到良心回报。

# Q1

疫情新常态下，本来鲜如何面对各种突发情况？

王总：针对疫情这个情况，本来鲜作为防疫保供优先企业，多次参加了全国多地，如武汉、上海、北京、广州等地的防疫保供工作。

我们成立了专门的应急小组，当得到政府的信息时，我们24小时都能启动应急机制。

比如这次广佛疫情的反弹，我们以总经理为核心的领导小组，及时组织公司五大部门响应。每个环节的管控都非常细致、有条有理，以此确保防疫物资和商品能快速到达需求点。

# Q2

本来鲜是如何在不稳定的当下，保证稳定高质的供应链呢？

王总：我们在全国七大区域有15个大仓，面积大概在5万平方米以上，同时在全国各个区域有将近100个直采基地，结合当地的农副产品批发市场和供应商资源，充分保障了加工和配送的条件。

在物资保障上面，我们做足了准备，第一时间收到相应的需求方信息的时候，我们会快速地启动应急机制，确保高质量的保供履约。

# Q3

生鲜因为经营时间长、损耗大，门店运营难度高，我们现在有什么妙招去应对这些呢？

王总：这个话题对生鲜连锁店、各种社区店、电商来说，是一个头痛的问题。

1 确保生鲜的时效

从我们经营生鲜这么多年的经验出发，生鲜最关键的核心是时效，即我们需要快速地周转产品。

快速周转是怎么运作的呢？

仓库收到来自我们的田间或者基地的新鲜商品，随后到达店铺或者是线上商城，最终到达我们的餐桌。本来鲜疏通各个环节流程，争取每个环节都能做到快速响应。极致快速的冷链运输效率，决定了生鲜商品的品质和新鲜程度。

在供应链和资源采购环节，对我们的资源方和加配方的要求就是快速、及时。比如根据产地的距离，商品保鲜各个环节的温度，是要求0-4度、还是0-8度、或者常温。每个商品的保存条件和储存运输条件都需要细致地计算。

2 细节管理

商品到达店铺后，特别是生鲜食品，是有生命的。在经过货架的陈列、客人的挑选后，我们店铺的同事要及时整理。本来鲜有比较详细的SOP给店铺做相应的指引，如怎么样去做2次和N次开店的打理和保鲜知识的指引。

# Q4

请问王总，我们本来鲜的未来规划是怎么样的呢？

王总：今年公司计划在全国区域拓展1,000家以上的门店，通过快速的规模，提升量的变化，进一步加深采购端的成本优势，持续为我们的加盟伙伴创造多赢的点位。

除了线下门店的拓张，我们在品牌的赋能方向会做进一步的深化调整和赋能。比如我们可能在商品的品牌运作上会多开发出来一些产品，类似于我们已经成功的褚橙、盈香园系列，进一步挖掘高潜质的商品，提升其赋能价值，以此协助我们的加盟伙伴在利润空间上的提升。

# Q5

现在生鲜这个领域获得了非常大的关注，本来鲜开放了加盟，咱们的品牌更青睐于什么样的加盟商呢？

王总：从选择合作伙伴的角度讲，懂得生鲜经营方向的合作伙伴会更好，他对生鲜商品有一定的理解；从合作的磨合层次来讲，双方会更省事，能快速和公司的理念结合到一起。

但是很多没有做过生鲜的合作伙伴看到这个蓝海，也有冲动想加入。所以我们在选择合作商这一块，重点是要专注生鲜，对生鲜连锁这个方向有一定的热情和认知，通过我们公司系列的教程培训和政策方向的扶持，如小白加盟商的成长计划，来帮助他从零到有，从不知道到知道，从一个点知道到多个点知道。

# Q6

跟其他的同类型企业相比，本来鲜加盟有什么样的优势，以及哪些需要注意的点吗？

王总：加盟伙伴或者合作伙伴关注的是商品的质量、性价比这一块的优势。我们如何体现出来，让加盟伙伴更有信心和我们走到一起，跟着盟主一起来打拼。

我们经营的SKU当中，70%以上是我们基地资产的商品池。基地资产的概念是从成本、选品的新鲜度、维度、安全以及快速上有一整套的流程，让加盟伙伴放心选择我们商品为主的加盟渠道。

除了70%的资产外，我们还有将近120位的专家级采购人员，常年分布在全国各地，比如山东、宁夏、甘肃、广西等这种农业特色大省，选择当地对应季节的优势商品，从而集中到供应链，快速到达我们的店铺。

所以从商品的丰富度、新鲜度和性价比角度出发，对比我们的同行，本来鲜还是有优势空间。

另外一个维度，从单店的盈利能力和速度出发，根据市调或者和友商的交流，我们盈利能力的速度和额度是优势。

针对加盟注意点，第一个是选择的合作伙伴资源方面的能力，即商品的集采渠道和优势。

第二个是信任。有两个基础，一是对生鲜连锁品牌的信任，二是对生鲜商品强化的知识点。

感谢本来鲜王总的分享。作为疫情下有着举足轻重地位的生鲜行业，稳定优质的供应链、极致快速的运输效率无疑是品牌竞争中的利器。

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本期采访嘉宾为广州市海记餐饮管理有限公司市场总监叶国熹先生。

海银海记隶属于广州海记餐饮企业管理有限公司，是一个集品牌餐饮连锁、餐饮文化研究、食品生产、牛肉养殖、加工、特许经营于一体的多元化、现代化餐饮连锁企业。

海银海记专注做潮汕鲜切牛肉火锅，自2002年创立至今已有20年，先后在全国开拓200+家连锁门店，致力于将“海银海记牛肉火锅”品牌推向全国乃至全世界，做百年海记、打造出属于中国的世界品牌。

# Q1

市场上很多牛肉火锅比较重视稳定和高品质的发展，那食材供应链其实非常重要，这一点，海银海记是怎么样做的呢？

叶总：其实我身边有很多的朋友，包括很多的投资者，都会问我一个问题，做餐饮的核心是什么？我会很肯定地说是好出品。如果一定要在好出品前面加上两个字，我会加上“稳定的”。

稳定的好出品其实回归到源头，必须要有好的市场。不管是我的直营店还是加盟商，我只有提供稳定的食材之后，我才能提供好的、稳定的食品。海银海记这20年来在食材供应板块一直做的是厂供销一体化的供应体系。

01 从“厂”方面出发

潮汕牛肉火锅的核心是新鲜健康，特别追求现切，口感跟很多半成品或者冷冻食品有很大的差距。我们不仅有源头的牧场合作，也有定点的屠宰。

在珠三角区域，我们自己有中央厨房配送，在珠三角以外的区域，我们会通过当地的屠宰，由第三方专业冷链进行运输配送，做到更加集成。每一头牛从哪里生产，到哪里去，食客吃到的哪个地方，全部可以溯源到具体源头。

02 从“供”方面出发

我们在2013年建有自己的综合厨房。再加上现在的物流配送系统非常发达，可以做到全国范围内，只要我的店开到哪，我的牛就可以供到哪，运输就可以送到哪。

03 从“销”方面出发

有些餐饮或者其他品类的品牌在品质这块，直营店和加盟店可能有差别。但我们做的是统一化，从食材源头开始，不管是直营店，还是加盟店，各方面一致，品质保持稳定。

我们在销售路径的品质控制，除了自身供应之外，有些要当地采购。采购供应商是有资质、合法、具有相关的溯源源头检验、资质正规的供应企业，保证食材新鲜。

# Q2

稳定又高品质的食材供应链，使海银海记稳扎稳打地走过20年的春秋。在疫情常态化的阶段，您觉得海银海记的门店是怎么样进行突围的呢？

叶总：说实话，当下餐饮业遇到的问题很多，如果把疫情当做一场战争，只要是战争，就会流血；会流血，就会死亡。我个人认为疫情短时间不会结束，需要打持久战。

持久战对实体经济、餐饮来说，是一个大考验，如何在这个板块突围？我觉得应该通过几个方面。

• 摆正心态

不管是人还是企业，在遇到困难或者挫折的时候，心态最重要。最近媒体都会讲到躺平，实际上这种心态是一种消极的状态，如果真的躺平，这个企业就没了。

所以我觉得不管是个人还是企业，心态要摆正，我们始终相信美好的东西一定会出现，疫情一定会过去，它是暂时的；美食随之而来，且是每个人所需的。这只是时间长短问题，我们要有心理准备去克服这个困难。

• 修炼内功

我们这几年一直在调整，做了很多改变。

1 系统化管理

以往可能是主观性居多。我这个店的营业额、成本、成本控制量，更多是用表格数据，没有真正意义上做到数据化的管控。

现在我统筹全国所有的门面数据，做数据化分析，可以知道今天生意差的理由，产品卖得好的原因。

2 产品不断升级

潮汕牛肉火锅的特点是追求新鲜。新鲜涉及到配送，比如今天我这个店配送过去的牛肉卖不完，我们有新的方法，做成烤串等新产品，既不影响口感，消费者也喜欢。在诸如此类的产品调整中，成本下降，还能带来新的营收。

• 策略调整

最重要一点是有没有相关的措施可以改变。我们主要做得是让利活动。

1回馈粉丝

我们做了很多的促销活动以及代金券给到粉丝群体。

2让利加盟商

疫情影响，生意少。我们减少管理费，让利更多成本给到加盟商，帮助其度过难关。

我不追求开店速度的加快，而是跟我们的消费者、加盟商一起共同去度过难关。

# Q3

未来海银海记有怎样的蓝图规划呢？

叶总：不管个人或企业，都有梦想。中国在2012年提出一个很伟大的蓝图：中国梦。海银海记接触了中国一带一路，也有一个海记梦。

因为我们专注做潮汕牛肉火锅这个品类，所以希望将来有一天在祖国大地每一个城市都有我们的品牌，每一条街道都有我们的足迹，每一条巷里面都有我们的味道。

我相信，如果将来有一天实现了我们的使命、规划目标，梦想自然达成，没必要具体设定开店目标和营业额。往往做好自身的工作后，效果会自然而然反馈、回馈到企业。

# Q4

海银海记目前的直营店和加盟店有一定的比例。在这样的市场环境下，虽然不会加快速度做加盟，但也还是有市场规划，您对我们的餐饮加盟商有什么样的提醒或者建议呢？

叶总：现在很多投资者都在观望找项目，项目好坏对加盟商不仅重要，同时也是未来能否持续盈利的关键因素。做加盟板块，投资者要通过几个方面去了解这个行业。

• 看品牌

目前中国形形色色的品牌特别多，有刚刚成立的，有小的等等。我们要看这个品牌有多少年的经营历史，做餐饮还要看它的单店运营能力，具不具备成功的经验历史，这个是很重要的核心。

所以我觉得很多投资者要做考察，去了解品牌发展的全过程，和它的基因。

• 看经营

很多投资者当初看到介绍可能感觉很好，但是没有到他的店面、公司参观考察，我建议所有想做这个行业的投资者、执行者一定要亲自到总部、门店去做个品尝，看出品、口感、服务等细节。把品牌了解清楚后，才做决定。

• 看细节

细节决定成败，也是未来是否成功的关键点。合作的诸多细节大多会体现在合同里。比如我们的销售人员跟客户沟通的内容是否在合同里有清楚的罗列，服务细节、所收款项、未来服务、合同周期，每一个点都需要看得清清楚楚。如果合同没有看细，或者没有把承诺写到里面去，我不建议投资者去跟这种品牌、公司合作。

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感谢海银海记叶总的分享，坚持质量为重，优质食材供应链加上稳定好出品，共同构成海记梦。

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本期采访嘉宾为广东易鲜坊商业连锁有限公司副总经理石雅梅先生。

易鲜坊是乐禾食品集团旗下专注于社区零售板块的企业，致力于为社区生鲜超市提供商品供应，运营管理以及线上线下运营等一系列赋能服务。易鲜坊的愿景是做值得信赖的社区超市服务平台，通过完善的三级合伙人机制以及数字化和供应链能力来推进商业模式的发展。

乐禾食品集团是一家专注于B2B食材供应的企业，目前在全国136个地级市设置了仓配中心。

易鲜坊依托于乐禾平台的仓配体系、供应链及数字化能力，开展全国业务，目前已经在广州、珠海、东莞、中山等珠三角城市有75家门店。

# Q1

在疫情之下，易鲜坊如何做到保供应呢？

石总：我从四个方面阐述易鲜坊在疫情期间的保供应工作。

01 上游供应商

基于乐禾在食材、生鲜领域深耕16年的经验，已经和供应商建立了非常良好的关系，所以易鲜坊的供应商在疫情期间全力保障商品供应，没有门店因为缺货或者商品价格的原因收到消费者的不满或者投诉，确保了我们社区居民在疫情期间的基础生活所需。

02 配送

我们每个城市都有配送仓库。所有的配送车辆和配送人员在疫情期间，一方面做好自身的日常防护，另一方面，由于很多门店货源的消费量比以前大，需要一日两配、三配，所以我们要做到保持稳定的配送保供运作流程。

03 内部团队

一方面我们要保障团队自身的防护安全，特别是仓库的工作人员和采购人员。除了做好自身的防护以外，员工在每天的市场采购以及门店的配送和分拣上，都是加班加点工作，积极性非常高。

04 门店

最终和消费者接触、打交道的是门店。门店除了每天加大相应的订货量外，更重要的是按照政府要求，做好进门三部曲：量体温、看穗康码、看行程码。同时做好对社区居民的宣传，不要盲目囤物资，一方面生鲜食品还是以新鲜为主，另一方面是因为我们的货源保供非常充足，没有必要囤积过多食品。

# Q2

近年来随着各种电商和线上渠道的兴起，对人们的购买习惯也产生了一定的影响，

石总您如何看待生鲜超市的现状，痛点以及前景呢？

石总：

·行业现状·

我们从事这个行业，肯定是对这个行业非常看好。目前的市场规模大概是3万多亿，在这3万多亿里，社区超市的规模能占到70%以上，所以整个市场空间非常大。

另外一个特点是竞争非常激烈，且在加剧。2018年全国超市的零售百强，当时的行业占比是33%，现在已经到60%以上。竞争加速了行业洗牌，中小企业仍有一定的生存压力。

·行业痛点·

1 //  损耗管理

门店每天的损耗难把控。一个门店每天的盈利空间大概是几百元，如果当天的生鲜没有及时处理完毕，损耗可能与盈利持平，相当于当天营业额打水漂，这是目前最大的痛点。

2 //  采购困难

首先，单体店采购量比较小，没有采购规模的优势，难获取供应商的价格和货源支持。

其二，单体店老板凡事都需要亲力亲为，采买，门店经营，每天几乎工作16个小时以上，工作强度很大。

3 //  运营管理弱

单体店老板平时在采购、日常经营中花费大量时间，几乎没有时间、精力进行营销活动，精细化运营管理思维弱，没有营销运营管理计划，比如畅销品的品类，成本核算费用的管控等。

4 //  抗风险能力低

我从个体老板或小型超市经营者的角度出发，分析其存在的痛点。假设因门店有疫情密接者，需要马上关门停业；或者附近几百米开了家竞品店，生意下降；再有因家庭和身体原因，出现的经营不善问题。这些状况导致的门店亏损，可能几个月内都无法扭亏为盈。因而单店的抗风险能力比较弱，一点点天灾人祸可能都会导致门店经营不善。

·行业前景·

从行业数据看，我们有信心，相信生鲜超市行业有很大的发展空间。

1 //  属于日常刚需品

社区生鲜超市地点便利，都处于老百姓生活区一公里以内的地方。再加上生鲜产品易损坏的特性，没办法完全依靠线上购买。离消费者近，又是日常刚需产品，它一定会有发展空间。

2 //  KA卖场萎缩

现在经常看到大型超市因租约到期而关门，可能有50%的消费者会转到线上消费，还有40-50%的人到线下社区店消费。所以大卖场的萎缩也会给社区生鲜店带来一定的消费机会。

3 //  三、四线城市的空间大

三、四线城市的居民原来更多是到传统农贸市场买菜。但一个农贸市场运作了十几年后非常脏乱，商户流失大，顾客光临次数少，没有购物欲。

消费者必定需要新的市场继续购物。三、四线的线上生鲜平台配送能力稍弱，所以这部分人群转移到线下超市购物的可能性更大。未来三、四线城市的社区生鲜店生存空间会更大。

4 //  头部效应

我们判断未来几年社区生鲜店会出现一些头部企业，原来的单体店会相互抱团取暖，逐步形成头部生鲜企业。这对于其统一管理，采购及日常门店的形象维护更具有优势，也会对线下的消费者有一定的吸引力。

5 //  O2O趋势明显

易鲜坊现在在启动线上板块。启动后，某种程度上它有了和传统电商竞争的能力。同时连锁企业的供应链能力强，商品采购、仓库配送有保障，门店作为前置仓，离消费者近。打通线上线下后，对消费者吸引力非常大。因而我们判断未来线上的规模会达到40-50%的销售比重。

综合来看，作为行业从业者的我们非常看好社区生鲜店的市场前景，也有信心做大做强。

# Q3

请问石总，易鲜坊未来有怎样的规划布局呢？

石总：从区域发展上看，今年在珠三角周边区域发展，我们已经进入四个城市，今年大概会增加到8-10个城市。明年布局华南地区，到广西，海南、湖南等离广东比较近的地区。2024-2025年争取门店覆盖全国。这两年我们先把基础夯实，加强区域品牌效应。

从规模上看，去年刚起步时，我们做了一亿多的销售规模，计划达到今年十亿，明年三十亿，2025年一百亿的规模。

从团队和合伙人模式看，未来3-5年里我们至少保证20个总部合伙人，200个区域合伙人，2000个门店合伙人的三级合伙人发展模式。

虽然易鲜坊在行业的起步稍晚，但我们通过这两年的发展模式梳理，相信后续发力快且稳。我们也期望跟我们广大同行一起把社区生鲜的行业做大，易鲜坊能够成为行业头部企业之一。

# Q4

针对生鲜加盟，我们需要关注哪些点呢？相信这也是众多加盟商和入局者所关注的。

石总：社区生鲜店的加盟确实在前几年就开始流行。很多个体，或者是有一定资金实力的人，也想通过这种模式开拓事业。我个人觉得，如果想加盟一家生鲜超市，关注的点有以下几个方面。

1 是否对行业热爱

首先，自己要对这个行业热爱。经营社区生鲜店其实比较辛苦。像我们早上七点钟开门，晚上十点钟都还未关门，再加上其他的门店工作，每天营业时间超过14个小时。如果不是对这个行业非常热爱，很难坚持下来。

2 门店选址

好的位置决定门店成功的一半。所以，位置的选择非常重要。意向加盟的品牌有没有能力帮忙甄选门店的位置，可能会存在有些品牌为了促成加盟，随便定位置，门店开业后生意不好，投资钱打水漂的情况。

所以门店选址，一方面需要品牌方提供一些建议，同时加盟商自己也要去对位置及周边的商圈进行深度的观察和了解，才能做决定。

3 加盟品牌的实力

加盟品牌的供应链能力、运营管理能力、团队内部的管理能力、以及可持续发展能力，有无长远规划，这些都是我们需要考虑的。如果是赚快钱、短期内没有长远规划的企业，难以保障长期为加盟商服务。所以加盟商对企业的考察，不只是考察加盟手册或者宣讲内容，更多要实体考察，甚至了解其背后的股东、投资人，才能做是否加盟的决定。

再一个看加盟商的团队。同一个品牌，不同区域的人有不同的工作方式和责任心。如果加盟商未涉足这个行业，那区域负责人前期能否做带培工作，帮助培养相应的营业员、店员、店长；每周或每月帮助加盟店做相应的运营和服务。

我们不仅仅对品牌进行考察，同时也要深入考察其团队，如果是一个值得信赖、比较稳定的团队，而且也是品牌内部里比较稳定的团队，甚至是合伙人之一，我们可以做决定。

以上是我的一些看法，不一定专业。因为易鲜坊并不走加盟，更多是另一种合作路线，希望跟已从事这个行业的个体经营者合作，帮助他们解决经营困境，做大做强，一起发展。

例如你已经开了一家社区生鲜超市，但由于单打独斗，缺少系统化管理，供应链、营运、内部管理等都是短板。易鲜坊能从品牌、供应链、日常管理上进行赋能，帮助你的门店做强做大。

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感谢易鲜坊石总的分享，因地适宜，发展合适的合伙人模式，抓住生鲜超市行业的机遇，提升企业竞争力，才能稳步朝头部企业的方向大步前进。

我们将持续邀请更多连锁品牌在广东连锁·品牌SHOW栏目上分享他们的实战经验，增加品牌宣传面，多维度打造品牌形象，也给连锁人带来知识分享和发展参考。

更多连锁品牌采访，请持续关注广州国际连锁加盟展！

尊敬的参展商、合作伙伴及已经注册登记的观众们：      根据3月11日广州市会展业改革发展工作联席会议办公室发布的《关于暂停近期展览活动的紧急通知》精神，我们主办方与多方沟通、认真研判后，做出以下决定：      原定于2022年5月24日至26日在广州保利世贸博览馆举行的2022广州国际连锁加盟展将延期举办，具体举办日期将视疫情发展情况及相关政策确定，届时我们将第一时间通过官方渠道公布具体时间。

对于已经注册展会门票的观众，您的注册依然有效。您也可以登录微信小程序“餐饮品牌研究室暨系列展”，云逛展，采购心仪的产品。     

我们将一如既往做好服务，竭诚为大家提供最佳的展会体验！日期有变，精彩不变！让我们共克时艰，共创商机！祝大家平安如意！      

特此通知！

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本期采访嘉宾为广州市汇美时尚集团股份有限公司副总裁曲晶女士。

汇美集团成立于1998年，至今有20多年的历史。集团旗下有三个女装品牌，覆盖了不同年龄阶段、不同审美的粉丝。一是大众比较熟知的，同时也是双十一的女装冠军，做棉麻的茵曼女装；二是小众文化圈的潮酷品牌——初语；三是复兴中国传统手工艺的高端女装品牌——生活在左。

茵曼于2008年诞生，品牌主打棉麻，Slogan是“舒适，棉麻穿茵曼”，整体气质偏向小田园、文艺、清新自然。

诞生之初，大家对茵曼的印象是互联网的女装品牌。从2015年起，我们布局线下，在200多个城市开了600多家门店。现在，茵曼品牌是全国一个比较典型的新零售、线上线下相融合的女装品牌。

# Q1

转眼间疫情已经来到第三年，其实疫情对各行各业的影响都非常大。我们也想知道疫情之下，别的品牌都选择了躺平，汇美集团的茵曼是怎样在这个局势中逆势而上的呢？

曲总：说到抗疫，我非常有感慨。因为茵曼从2020年的疫情之初，就是一个抗疫老兵。

2020年2月的时候，全国都在封城，线下95%的门店都开不了业。在这种情况下，茵曼利用它本身的互联网基因优势，迅速地从线下转移到线上。当大家都在一筹莫展，线下没有人流，开店怎么办的时候，我们通过线上的小程序“茵曼商城”等方式带动我们线下600家店，一起打响了抗疫狙击战。通过这样的战术，我们几乎没有门店受到波及。等到疫情平息和经济恢复之后，我们的门店已经度过了最难的时间，可以更好地去经营发展，这就是抗疫初期的一个网红小故事。

到2022年，现在上海疫情还非常严重。在这样的情况下，好多人都说可能要收缩现金流、躺平。但我们没有，反而逆势而上。在4月7日的12点钟，我们官宣了茵曼的品牌大使张佳宁小姐。因为她的气质和我们品牌的调性非常像，所以我们推出：这个夏天跟张佳宁一起来穿舒适的茵曼。

当大家都在收缩的时候，为什么我们要逆势而上，重拳出击呢？这也是希望能够给我们的消费者以及业内从业人士一剂强心针，告诉大家，我们不能被疫情影响、躺平，我们要逆势而上。

第三，我想谈一下三月底我们刚刚举办的全国招商会，这也是我们今年的第一场。当时的地点历经几次修改，最后落地在我们的大本营广州。因疫情严重，我们预估到场人数可能不多。但当天场面非常火爆，且加盟签约率竟然达到了221%，也算是业界的一个小奇迹。

我们复盘后发现，到场的加盟商跟我们抱有一样的想法，一是对中国经济有信心；二是我们相信，越是寒冬，越有机会，这个时候你找铺位，甚至会谈到一个比较好的租金价格。如果等大家都看到商机，我们也会丧失很多赚钱的商业机会。

我觉得以上的三个小点可以看出茵曼在疫情下没有躺平，今天我也想借助这个栏目，跟我们所有的时尚行业、服装行业的从业者说一句，我们不能躺平，我们要逆势而上，我们有信心。

# Q2

茵曼品牌现在有开一些发布会、招商会，做加盟。我们想了解下茵曼在加盟这方面，现在是怎么样的经营布局呢？

曲总：其实我觉得茵曼短期内能够开600多家店，肯定是因为我们的加盟模式有一些益于其他品牌的地方。

01 无库存模式

首先，没有库存是我们区别于其他服装品牌不同的地方。传统的服装品牌一年开两季的订购会订货，如果卖不出去就打折清仓。

库存永远是服装人最头疼的事情，但是在茵曼这，你开了这家店铺，相当于我们总部把商品配给你，卖不完，可以退回给总部。所以这是没有任何压库存的风险。

02 大数据管理

我们有自己的汇美云中台，可以通过大数据进行统一选址、装修、铺货。铺货做到千店千面。长江流域和黄河流域的喜好不一样，女孩子的身材不一样，我们匹配给门店的服装码数和颜色款式也不一样。

inman

基于我们的大数据调查，给加盟商门店匹配的是他所在地区方圆三公里范围内客户喜欢的服装类型，比如衬衫、连衣裙的样式，精准调配，提高门店的售罄率。

03 保姆级全程教学

我们从选址、装修到开店，都是保姆级教学。在你开店前一个月，我们的督导会到你所在的城市驻店，在这一个月之内教你引人流，保证你前一个月的业绩。扶你上马后，督导才会撤回本部。但我们的本部同事会继续做后备支持，确保我们店铺业绩的成功。

很多人会担心这样的加盟贵不贵，今天我也跟大家透露一下。以我们目前线下600多家店的平均水平来看，如果加盟80-100多平，大概是20-30万左右，包括店铺、商品、保证金等。同时，按照我们加盟商的经营水平，如果经营得好，大概半年到一年就可以收回投资成本。

# Q3

茵曼在经营模式的根基里面流淌着线上的经营模式，我们现在是如何将线上和线下联通起来的？

曲总：其实我觉得这个是茵曼品牌区别于传统女装品牌的不同之处，因为我们的确是有线上互联网的基因，所以我们在整个市场赛道方面还是很敏感。比如我们现在的600家门店，我们经常说这做的不是门店生意，是人的生意。

我给大家举个例子，比如说你开了一家120平的店铺，有3000件SKU的衣服。我们店铺在晚上关门之后，还可以通过抖音直播的方式继续卖货。也就是说，这家店的收益可能是开一家店的两倍。尤其遇到疫情这种不稳定的情况，他可以迅速地从线下转到线上，通过抖音、视频号直播以及我们的小程序等这样有效的互联网手段来维持店铺的经营，甚至业绩屡创新高。

曾经云南的一个店主跟我聊过，他说他不仅加盟茵曼，也加盟其他品牌，但他们在疫情之下手足无措，只有茵曼总部的同事每天在微信群里通知大家怎么做，跟上节奏。我们会在整个微信群里进行小程序的团购、秒杀活动。素材文案由我们总部同事输出，加盟商针对这两三年积累的客源做私域营销，也能产生很多的业绩。

所以我觉得这可能就是茵曼品牌不太一样的地方，它能够把线上线下双渠道运用和融合得比较好。尤其在后疫情时代，有很多不确定因素的时候，如何通过这样的方式来寻求自救，我觉得这是我们品牌都要学习和研究的。

# Q4

汇美茵曼青睐什么样的加盟商呢？

曲总：我认为我们加盟，就像男女谈恋爱一样。首先，我们的三观一致。我们青睐加盟商跟我们秉持着共同的价值观，喜欢棉麻，舒适文艺的风格，也符合我们公司诚信等企业文化。基础相当，大家合作起来价值观一致，也会更加愉快和顺畅，这是一个前提。

其次，我们更青睐真心热爱茵曼的调性，喜欢这样的生活方式，可以跟着我们一起成长、壮大，共同把店铺越做越好的加盟商。我们有很多这样鲜活的例子，我们有一个加盟商，刚开始是服装小白，但他很投入精力去经营这份事业，现在已经加盟到第12家门店了。我们觉得这样的加盟商可能就是我们最合适的心上人吧。

感谢汇美茵曼曲总的分享，结合茵曼在疫情之下的突破性发展，生动举例，给服装行业人士乃至连锁行业人带来新的启发。

我们将持续邀请更多连锁品牌在广东连锁·品牌SHOW栏目上分享他们的实战经验，增加品牌宣传面，多维度打造品牌形象，也给连锁人带来知识分享和发展参考。

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随着消费趋势的转变和升级，数字化技术逐渐成为行业主流，连锁产业在发展中面临着各式机遇。
广东省连锁经营协会和上海博华国际展览有限公司立足于行业发展中的痛点和趋势，邀请各大连锁品牌参与访谈，分享实践经验和行业信息，促进连锁行业健康、稳定、高质量发展。

本期采访嘉宾为广州光头佬联圣贸易有限公司总经理方纯腾先生。

光头佬联圣创建于1996年，至今有27年，是一家产销一体的企业，主要做广式点心，以蒸饺为主。

企业有自建的150亩生产基地，和3000多家专门卖蒸饺的C端连锁店。同时光头佬也有涉及加盟招商的业态，和B2B、B2C的市场流通业务。

# Q1

据悉，光头佬联圣是点心连锁业内较早获得国家特许经营备案资质的企业。您可以讲一讲目前点心连锁业面临的痛点吗？

方总：因为我们的点心连锁店主要以早餐时段为主。在早餐行业里，通常会遇到以下四个痛点。

1►店租和人工的成本比较高

2►产品的可复制性不强，毛利率偏低

3►人员流失率比较高

4►市场大，品牌多，竞争强

# Q2

面临现在变幻莫测的市场，您可以分享下光头佬是如何凭借其特质，在市场里发展得好的吗？

方总：光头佬针对这四个痛点，有做出一系列的调整。

1、我们产品属于预制标准的点心产品，这解决了痛点中产品难复制的问题。

2、面对租金、人工成本高的情况，我们主打的是小店细档的门店模型，以此控制经营成本。

3、光头佬的属性主要是以外带，可以手拿着吃的类型为主。

4、由于我们有强大的生产供应链，在产品的成本、价格方面，具有很高的性价比，能够给我们的加盟商创造更高的毛利。根据我们现在的营收数据分析，在毛利率方面，我们已经达到50%以上的利润。

5、产品品质稳定，是品牌口碑最关键的一个因素。

6、针对人员流失的问题，光头佬会打造特有的合伙模式，尽可能地留住创业者，包括从店员到店长，再从店长到门店的机制，以防止流失。

7、光头佬门店营业不受时间段限制，不仅仅只是局限在早餐时间段，会拉长可经营时段。

8、作为一个广东企业，我们会面向全国区域开店，北京等地都有我们的门店。

9、早餐市场大、竞争强，红海特征显著。光头佬今年会新推出3.0形象，提高我们的独特记忆点，同时也会一直做品牌升级。这是光头佬今年以及未来5-10年内的方向。

# Q3

在点心连锁业来讲，光头佬有150亩地的大厂房，也算是标杆企业。光头佬有什么样的背后故事或是品牌故事，能够让大家多记住呢？也给我们的品牌粉丝介绍下未来的愿景吧。

方总：

其实光头佬联圣这个品牌的初创也很有意思。首先我们的创始人是一个光头佬的形象，这个名字非常贴合他本人。

二是他进入点心这一行业，也是无意之举。他当初看到日本寿司店的紫菜饭团卖得特别好，反观国内的饺子销量略逊色。同时因为饺子是中国面食的一张名片，全球闻名。所以我们的创始人为了振兴中华的美食，就开始做蒸饺。从1996年的夫妻店，到小作坊，再到现在的大规模连锁，都是一步一个脚印走出来的。

食品安全是经常被放在台面上去讨论的话题。光头佬之所以在这么多年里一直不断去扩张生产基地。究其原因，一是规模化的生产可以降低成本。二是在技术、设备方面增加一些比较先进的设备。三是引进研发人才，不断创新，做好产品品质，以及食品安全的搭建。

未来，我们还是会继续把中华美食，也就是饺子这张名片做大，做中国最好的蒸饺，这个是我们企业愿景。

# Q4

公司的拓展离不开我们的加盟商和支持光头佬的C端买家，方总谈到这么多光头佬的优势，相信大家可以从中借鉴，并获取对应的经验。您可以给我们的加盟商打打气吗？

方总：2021年，全国的GDP总额营收为114万亿。餐饮这个业态占了4.7万亿的份额，其中早餐业态有1万亿。预估未来五年内，总体规模能达到2.6万亿。这是一个很大的市场空间。

光头佬这个名字的含义，“光”是光明安全。“头”是领头，希望我们在这个行业中责任心。“佬”是成熟跟稳重，也是一种责任的体现，“联圣”是希望联合更多有志向投身于早餐事业的伙伴们一起来做中国最好的饺子这一张名片。所以我在这里期待你们的加入。

感谢光头佬方总的分享，深刻认识到行业痛点，从而做出新的发展方针，引领光头佬这艘大船在红海中乘风破浪。

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本期采访嘉宾为广州桐语物雨企业管理有限公司总经理梁国华先生。

广州桐语集团是国内儿童体验板块的专业运营商，主要业务是针对中国亲子市场进行研究分析、投资及运营管理等。

目前涉及的项目包括儿童职业体验馆、家庭娱乐中心、儿童运动馆、淘气堡乐园等板块，拥有【桐语江湖小镇】、【乐8小城】、【乐8儿童王国】、【桐语运动乐园】、【嗨皮侠家庭娱乐中心】、【桐语小镇】等知名亲子项目品牌，自成立以来以珠三角为市场核心区域向全国重点城市拓展，目前已遍布广东、湖南、湖北、江苏、云南、广西、新疆、山西、安徽、青海等地区的二三线城市。

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# Q1

梁总，请您给我们介绍一下桐语物雨创立的机缘。

梁总：从10年代开始，由于中国的政策性问题以及社会性问题，独生子女现象涌现。整个社会消费环境，特别是亲子市场的部分都在不断改变。

我们看到之前市场上涌现出大量的教育培训机构，大部分孩子周一到周五在学校上课，周末被家长安排到培训机构学习，没有自己支配的玩耍时间和空间。孩子的童年逐渐在消失，他们并不能体会到童年的趣味。

其次，很多家长内心也比较煎熬，他们觉得现在市面上没有可供小朋友娱乐的地方，可选择的无非是淘气堡、电玩城和游戏机室这些地方。但这些游乐场所并不能给孩子带来益处，甚至还会带来一些不良风气。

同时市面上有很多集合的概念出现，例如科普教育基地、素质教育基地、安全教育基地等比较综合性、娱乐性较强的主题乐园。

综合以上，我们提出一个概念——快乐的第八天，做了儿童职业体验的品牌，成立桐语物雨。

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# Q2

桐语物雨旗下的各种品牌和项目，都是围绕亲子方面进行的，所以我也想问一下梁总，您觉得行业痛点及前景是怎么样的呢？

梁总：

1、行业痛点

纵观行业，正规门店比较少，山寨店或者杂牌店林立，是目前儿童职业体验行业最大的痛点。

我们正规品牌在操控的时候，有完善的运营输出管理、产品设计以及规划，和成熟的市场营销。

现在很多人看到我们品牌后，会觉得是一个好机会，但他不寻找正规品牌进行投资，而是回去模仿我们的店面风格，开店迎客。

由于他们没有完善的游乐体系、经营模式和市场营销模式这类后备支持，也没有行业的沉淀，所以在3-5个月后，门店会出现大量的问题并且不懂如何解决，出现倒闭情况，投资人的投资打水漂，时间和精力都被浪费。

2、行业前景

老实说，这两年的疫情对各行各业的打压还是比较大的，特别是刚才提到了一些模仿主题乐园店的山寨品牌吃了很多亏。但我认为这其实也是一种大浪淘沙的过程。

很多投资者会更加理性地思考投资方向，找一些像我们一样的正规品牌进行合作，导入我们比较完善、有沉淀的系统管理以及经验，给予一定的门店支持，借力使力，实现双赢。我估计这种经营模式在未来也会倍受欢迎。

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# Q3

目前桐语物雨是如何扩张以及公司的发展愿景是什么呢？

梁总：我们现在拓展基本上是围绕“1+5”的模式：开一个直营店后，再开五个加盟店。同时这种市场前景好的产品，我们也愿意分享给大家，一起做大蛋糕，扩大行业影响力。

从公司愿景来说，我们从公司成立到现在都是秉承着成为中国最好儿童乐园投资运营商这个理念去做的。

这个过程中我们一直以三个要点来作为基本准则。第一，用心，耐心，细心是我们经营服务的理念；第二，我们会以全套完善的产品配置来服务客户；第三，我们以精准的市场营销推广，来实现门店的投资收益。

感谢桐语物雨梁总的分享，儿童职业体验项目是亲子行业的新起力量。在发展前期，选择正确的品牌加盟，做好完善的项目规划，一步一脚印，才能促进行业发展走向正规化、新高度。

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本期采访嘉宾为聚星·范国际艺术教育的创始人陈荣莲女士。

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聚星 ·范（Talent-Star ·JXF）国际艺术教育，由国家注册家庭教育高级

讲师陈荣莲、著名导演王庆于2015年创立，目前在北京有一家校区，广州有四家校区。

聚星·范用科技与内容为艺术教育赋能，打通产业链，拥有专注培养孩子艺术创造力，情感管理能力及综合舞台表现力的独创“专利”艺术课程体系，从声 、台 、行 、表的专业训练，到全方位培养输出，形成完整的教学闭环。

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# Q1

作为聚星·范的创始人，您对品牌的建立有什么心得呢？跟我们的观众朋友谈谈吧。

陈总：首先，我是一位母亲，同时也是儿童教育的经历者，研究青少年领域有18年的时间了。在陪伴女儿的过程中，她获得了100多个奖项，也是广东地区最小的创作歌手。

在十几年中，虽然我走了很多弯路，但也获得了很多资源，比如说文化界，教育界的各类资源。同时，我深知道现在社会的发展对孩子的综合素质要求越来越高，作为家长也希望看到孩子更多的可能性，但想要真正培养孩子，传统艺术教育还需要有很大的提高。

于是，我打通了科技艺术教育的输出途径，创立了聚星·范。目前，聚星·范帮助超过3000名的青少儿童找到了自信的舞台，实现技能的学习和应用，让孩子打开无限可能性。

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# Q2

聚星·范跟以往传统的培训机构，如少年宫，有什么不一样的地方呢？

陈总：两者存在不同。简单说，现在的学校和少年宫，都是传统教育机构，培养方式比较单一，我把它们称之为相当于九年义务教育的通识教育。

聚星·范的不同之处是在于精英教育。我们会关注孩子的心理以及生理健康，着重关注他的自信，真正把他所学的东西通过舞台展示出来。

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# Q3

您觉得教育行业存在什么样的行业痛点呢？

陈总：主要有以下几点：

1、人才输出困难。学有所成的学生缺少好的平台定期演出。传媒与艺术教育的结合不密切。

2、教学模式陈旧。传统的教育机构比较注重基本功，没有关注孩子是否吸收了所学的知识， 陷入为了教学而教学的困局，家长、孩子、机构没有形成共同的发展愿景。

3、产业链没有打通，比较碎片化。单项教学偏多，没有打通整个教学体系。市场缺乏从艺术启蒙、艺术专业路线、艺人经纪、传媒运营全产业链覆盖的企业。对于孩子从小到大的艺术教育规划，没有完整的架构可做支撑。

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# Q4

聚星·范是怎么去解决这些行业痛点的呢？

陈总：

1、自主研发教学科技服务系统。教研开发系统、教学管理系统、学员成长系统、科技赋能系统、艺术作品系统五大系统构成了聚星·范强有力的基础。

2、师资力量雄厚。我们拥有100多位名师教授。

3、强大的输出展示平台。每个校区，每一年都有不少于八次舞台进行展示。我们自己有原创的栏目剧和自助基地等一系列校内外输出平台。

简单来说，从我们孩子入门到外出舞台演出或备考艺校，甚至成为艺人，我们都是一条龙服务。

# Q5

请问现在聚星·范有什么样的企业规划呢？

陈总：

我们希望在2025年达到100家校区。今年我们会整理完善所有标准化的运作模式。到2023年的时候，新增20家校区。到2024年的时候，增加60家校区，2025年实现我们100家校区的目标。

目前来说我们是直营模式，接下来我们会直营和加盟相结合，两路并进。但是我们的加盟会和以往有所不同，将会以免费的方式，将整店赋能给加盟商，不像以往传统的方式，需要收取加盟费。

启动资金分为两部分。第一部分，如果您有开校区的基础，但品牌不够强大，那我可以提供整套教学体系和供应链体系，按照我们的标准进行运营。

第二部分是零基础开店。以广州为例，一家500方的校区，我们控制启动基金200万左右，包括所有的灯光设备、装修、人工成本以及一整年的租金。启动资金的价格高低也是根据我们店面的大小来决定的，一般都会控制在50万—200万之间。

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# Q6

陈总，您对国内未来艺术市场的规模是怎么看呢？

陈总：我认为未来的艺术市场还是比较可观，需求增长会比较快。

1、政策支持。国家政策鼓励艺术教育作为美育的重要组成部分进行发展。

2、消费转变。家长消费心态年轻化，对美育认知提高，于艺术教育的投入保持增长，2021年达到2500亿元以上。

3、就业变迁。社会就业结构变迁，有艺术特长有更多机会，推动艺术教育行业发展。

4、艺考吸引。政策的调整，大概有50%孩子没有办法读高中，我们可以培养走艺术道路。

人才需求和行业需求都迎来井喷式的增长，市场总规模达到了2.5万亿。

感谢聚星·范陈总的分享，艺术教育的更多可能性需要我们共同创建。打通科技艺术教育的输出途径，搭建完整的艺术传媒产业链，让学生真正做到学有所用。

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本期采访嘉宾为广州欧丽莱化妆品有限公司的品牌运营总监李艳东先生。

欧丽莱集团公司成立于1999年，是一家集研发、生产、销售为一体的公司。

旗下古酵师是以面部皮肤护理为主的连锁品牌，发酵护肤是其主打特色。门店基本覆盖全国，华北、山西、山东、河南、西安等地都有。

古酵师的产品主要以发酵为主，经过慢发酵，快吸收，达到面部皮肤护理的效果。产品的核心成分是酵母态，是通过365天发酵提取的小分子成分，吸收速度是普通护肤品的三倍以上。

古酵师门店的护体项目包括皮肤的清洁、补水、修护等七个系列服务。

# Q1

古酵师的发展速度很快，疫情之下，可以说是明星产品了。那么企业在品牌运营上有什么理念可以分享给大家呢？

李总：古酵师的经营理念是成就平凡人的创业，为大家提供轻创业，零风险的投资环境。经营团队也为加盟商提供了开业、产品、培训、技术、专业支持等一站式服务，让大家在零风险，零压力的环境下创业。

集团有从微生物研究到化学研究的自主研发团队，期间也在不断升级，从顾客的需求角度出发，不断精进、提升。

古酵师在全国各个大区都设置了直营的标杆门店。通过多年的沉淀和积累，我们总结了一套门店的标准打法，从门店的纳新、顾客的转化到如何升单，都有标准的管理体系作为支撑。

标准的管理体系，需要不断赋能。我们也在不断提升自我的运营水平，在产品方面做出升级和改变，给顾客带去更好的服务体验和专业输出。

总结我们的理念，就是跟上时代发展步伐，潜心研究，提高我们的运营水准，从而让加盟门店能够有更高的盈利水平，发展得更好、更快、更大。

# Q2

李总，最后请您给我们的加盟商或潜在投资者一些建议。

李总：现在是疫情大爆发的时代，对实体经济的考验非常大。对于所有的创业者来说，选择一家有实力、有背景的品牌非常重要。

古酵师有自己的研发团队、生产体系、沉淀多年的销售经验、稳定的运营团队。非常欢迎大家能够来到咱们集团总部参观，进行学习交流。

感谢古酵师李总的分享。门店模型的打造离不开时间和经验的积累。站在稳定的门店模型基础上，结合加盟商自身的经验，走得更远、更快，可能就是古酵师及其加盟商实现双赢的方法之一。

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